近几年和很多国内外顶尖公司战略部门交流，彼此做了一些对战略框架和战略思想的讨论，也有时候是对新成员做战略培训，加之早些年在美国咨询公司工作的经历，以及对麦肯锡、波士顿、贝恩这些公司的长期追踪研究，试着总结出本文这些实战要点，这里做一个分享。这些叙述是战略思考的一部分，但很难构成严密的先后顺序。我们团队一直倡导：战略研究、洞察和设计是一个相对长时间全面思考和沉淀的过程，这些实战要点是反复在脑子中回想的，最后是结合公司实际情况落地为战略模型、行动规划。我们不赞成欧美传统咨询公司用模型和模版套用的老思路，特别是在中国这么创新和高度竞争的环境来看，前沿公司50%以上的问题都是战略无人区问题，简单对标、套经验是有害的，所以我们倡导“动态定制建模”解决实际问题。总体来看，战略并非空想或创意，是基于市场竞争环境变化，用科学的战略管理原则构建逻辑堡垒的过程，也包括实战中的优化和升级。希望这个实战系列对读者有帮助，也有利于公司战略部门研讨借鉴。

溯源本质：回到原点审视一切既往

周掌柜战略咨询对战略核心点的简单化概括是三个词：常识、本质和大逻辑。我们认为：战略是从时间角度看变化，看进化，所以一切思考都要考虑时间的演进，而非现状的此消彼长。一般来讲，获得战略智慧有三个途径，其一是学习西方管理学，找全球领先企业的坐标，这块可以看周掌柜订阅号整理的世界顶级管理学家，以及对优秀公司的分析，说的极端一点——或许只有欧美管理学家系统论述的内容可以叫管理科学，中国成功企业都是脱中入欧美，中国的各种知名专家你可以感觉到他们没有时间做学问和实证，其二是研究历史，社会的进化历史和企业进化有很多相似点，比如2019年刚拍的《风云战国之列国》纪录片，可以思考一下自己企业的文化基因，分封制、专制的博弈，以及贵族和平民的竞争，这些普遍逻辑企业管理中都存在相似之处，也就是说企业战略管理研究不能脱离社会学。对标欧美发展阶段看“找共性”也是一种历史研究；其三是复杂性科学，就是宇宙学、物理、化学、人类学、心理学等一些科技和人文学科的研究发现，很多人可能觉得这有些牵强附会，但如果了解战略咨询行业的起源以及组织行为学等管理学科的起源，都是源自复杂性科学。这一点大家可以对照华为的战略思想研究，为什么任正非喜欢讨论物理学的熵？为什么华为大学研究军队打仗？这些都是为了溯源本质，回到原点审视一切既往。

总之，战略研究要基于科学思想，提炼数据和实证，落地于规划，实践于行动，体现在长期竞争力，表象是KPI。做好战略研究，需要广博的知识，谦卑的心态，更需要辩证的头脑，敬畏实证应用，和耐心。做好战略切记一点就是——简单下结论！必须有的一种姿态是——审视，审视多少有一点怀疑的意思，也有辩证思考的意思，更主要的是要体现第三方视角，站在画外看画。

很多时候不做结论也是战略，没有战略也是战略，但上帝视角害人害己，永远要记住只有消费者是上帝，这是最重要的商业原点。

向善求真：坚守战略思想的价值观

“科技向善”是大家喜闻乐见的一个词，不仅科学，战略也应该“向善”，而且要“求真”。战略向善的根本逻辑在于长期思维、动态思维和系统思维，并不在于道德是否高尚，相反，企业家和企业都不需要占领道德制高点，道德的平行线是法律，公司的法人治理结构本身就是基于法律。资本积累都不见得是道德无瑕疵的。在商业环境中，所谓的善，其实是尊重他人和规律，并且在时间的推演中相信环境系统共业的回报，和善念对人的激发价值。而所谓的恶，更多是考虑杀伤对手，掌控系统排除异己，或者破坏社会大系统维护自身短期利益，这种思维容易长期角度低估外界的对等反馈。

从科技向善的角度来讲，科技是一种认知自然和改造自然的力量，本身没有善恶。科技依附于工具上，体现善恶主要是取决于人的意志。但如果将科技作为武器呢，短时间内杀伤力巨大，更长时间周期看是在树立敌人，敌人是杀不完的，杀伤敌人可以获得短期比较优势，但容易影响向更大目标进发的动力，有时候杀伤敌人也是召唤敌人。追求杀伤性的战略容易让企业短期成为看起来无所不能的帝国，但缺少抗周期的能力。战略向善，主要是考虑内生性长期生长动能，以边缘创新引领获得长期竞争力，中国文化有句话叫：不战而屈人之兵，这也是善的。这个逻辑是BAT在长期凶悍增长后的反思，腾讯之所以提出科技向善，不仅仅是为了包装企业形象，更在于视角的转变，很多大公司攻城略地许久之后，发现敌人并不存在，但为自身战略和组织虚弱冒冷汗。腾讯就是开始更重视解决企业内生性矛盾，进而超越丛林法则。

智能手机厂商OPPO和vivo的一个核心战略思想就是“本分”，也是对科技向善的诠释。这个“本分”在善念下会积累面向未来的力量，这类似谷歌这样的伟大公司，很早就提出“不作恶”本身也是一种善念。需要强调的是：恶的思维多了，特别是桌子下面的恶，会让人忽略桌子上面能力的培养，而最终千里之堤溃于蚁穴，恶往往是可以积累并且引起连锁反应的！

而求真，则是战略人应该保有的职业操守，不能通过欺骗的方式获得信任，也不能为了追求极致的赞美夸大或忽视事实，战略人获得认可的方式一定是中长期的事实认证，而非短期的褒扬。在企业里，很多战略部门容易提出获得满堂彩的战略方案，但是现实执行中往往给自己挖坑，很难兑现，这背后也有一个战略差异化的要求，好的战略的朋友只有时间，而不是掌声。在资本市场，很多企业家被成功冲昏头脑造假、欺瞒股民就是一种典型的恶，你也会发现这些人很少有善终的，倒不是有什么迷信，简单可以理解为恶的成功经验定义了错误的思维，错误的思维导致了恶果。战略向善求真，是企业和领导力的真正抗周期思维。

长期思维：为未来构建战略保障

这是一个几乎所有人都认可的战略逻辑，但依然值得我们反复思考，并且找出其中的根本性价值。先说说什么阻碍长期思维？也就是短期思维怎么来的。在企业里主要有三点，其一是KPI的短期性导致，企业管理者往往面对放KPI就增长目标模糊，紧KPI就动作变形，所以他们需要KPI短期抓手，这并没错。你看国外即使微软这样的公司依然是教条KPI的，微软中国区在内的销售部门开会主要就是摆弄EXCEL表格和拍数儿，不了解的是想象不到的。所以，全球CEO纳德拉不得不用“成长性思维”平衡短视，短视是必然的，关键是要良性看短期；其二是竞争压迫，竞争对手往往出现新变化搅动市场，这个时候不跟会被动。这背后其实是一个战略框架的问题，这时候应该反思既定战略框架的全面性，而不应该闻鸡起舞，即使跟进也需要战略差异化。战略部门应该把所有的突然变化纳入到强壮既有战略框架中；其三是领导者的内心焦虑，这一点在中国企业非常普遍，长期保持30%增长的企业遇到20%增长就会焦虑，这一点主要是注意力问题，战略部门在这个时候有责任引导领导者注意力到长期竞争力上。

可见，建立长期思维的基础是避免短期思维。那么长期思维如何建立呢？大体有四个核心点：1，专注竞争力，而非短期业绩，这点很难可仍需要强调，超越短期业绩导向有战略方法；2，弹性KPI，最好基于大势分析KPI底线，像壳牌石油这种世界级的百年巨头都是KPI底线的目标设定方法，保证持续增长满足资本市场预期；3，领导力引入中层强竞争，现实很残酷，企业内部没有强竞争，外部受对手挤压概率就大，某种程度存在一种守恒关系；4，从Megatrend大趋势定位大战略，这一点中国公司的战略部对跨学科、跨国家、跨行业的大趋势研究是远远不够的，目光狭窄就容易短期思维。

长期思维其实不是需要强迫自己或者领导者的清规戒律，不需要贴在墙上时刻提醒，而是在战略部门脑子里固化的基本逻辑，最终用长期战略框架保证组织长期思维，而不要求个体好高骛远。极端一点说：长期思维是战略部门牵引组织和领导力进化的钥匙，所有人，包括我们每一个人在内都有短视的时候，短视的合理性在于激烈竞争下看得太好高骛远活不下来，但战略部门还是需要振臂高呼捍卫“长期思维”这个基本价值观，对组织是一种积极的平衡。

作者：周掌柜，来源：zhouzhanggui525